Kilit pozisyon için yedek anahtarınız var mı?

Ford, parçaları ve işciliği ucuzlatacak seri üretimi getirdi, kapitalizm bu yolda giderek tüm girdileri ucuzlatmak için çalışıyor ve bu ağırlıklı olarak çalışanlara yansıyor. Beyaz yakalıları elimine edecek yöntemler gelişiyor. Okullarda bize okutulan ve toplumun verdiği ve vermeye devam ettiği kültür, iyi oku, iyi bir iş bul ve maaşını alarak yaşamını sürdür. Ancak bu artık geçerliliğini yitiriyor, biz çarkın içerisinde kilit bir pim durumuna gelmez isek o işte veya o şirkette çalışmaya devam etmemiz zorlaşmakta.”  Seth Godin 

Godin’in belirttiği bu durum, kişilerin nasıl yaşamak istediklerini seçmeleri ile alakalı, çünkü kendini seçen insan girişimcidir plazalarda çalışanlar değil diye düşünüyorum. Kendine yapılan yatırımdır en önemlisi…Birileri bir şeyleri yapmak zorunda ancak bir farkla; bazıları diğerlerinden farklı. Bazı insanlar yönetir, bazıları yönetilir. Yönetilecek insanlar her zaman olacaktır. Keza yönetenler de…Aralarındaki fark bakış açıları, ne kadar çok yönlü düşünebildikleri, ne kadar öngörülü olabildikleri.

Her insan “yönetme” yeteneğine sahip değildir. Dolayısıyla akıllı bir yaklaşımla herkesin kilit pim haline gelmesi veya gelebilecek kapasitede olmasını öngörmek zeki, akıllı patronlara ve insan kaynakları yöneticilerine pek mantıklı gelmeyecektir.

Yukarıda Seth Godin’in bahsettiği “Kilit pim durumuna gelmek” tabirini biraz açmak istiyorum. Kilit pozisyon demek, şirketin varlığının devamı için olmazsa olmaz işleri sürdürecek personel demektir ve bu da bu işleri gerçekleştiren personelin mutlaka yedeklemesinin yapılmasını gerektirmektedir. Bir şirkette çok kritik bir veya birden çok işi sadece o işle ilgilenen tek bir personel üzerine bırakılması şirketin başarılı stratejik yönetimi açısından doğru olmayan bir politikadır.

Seth Godin 21.Şubatta HRdergi tarafından düzenlenen ve Hilton Convention Center’da gerçekleşen “Görünmez mi, dikkat çekici mi?” konulu konferansında; yedeğiniz olmasın diyordu. Godin yedeğiniz olmasın demeye devam ededursun, İK yedekleme konuşmaktan fenalık geçiriyor. McDonald’s CEO’sunu ani bir kalp krizi sonucu kaybedince 2 saat içinde şirket içinden yeni CEO’sunu atıyor, GE 6 saatte göreve yeni CEO getiriyor. Hızlı yedekleme nasıl yapılır ve işletilir hepimize “şak” diye gösteriyor.

Kilit pozisyon için yedek anahtarınız var mı?

Coca-Cola’nın CEO’su Roberto C. Goizueta’ya 1997’de akciğer kanseri teşhisi konuldu. Bu teşhisten kısa bir süre sonra da Goizueta vefat etti. Hiç beklenmedik bir anda gerçekleşen bu vefat üzerine tüm şirket çalışanları şoka girmişti. Ancak yaşanan olay şirketin performansı üzerinde olumsuz bir etki yaratmamıştı. Çünkü, Goizueta ölmeden önce M. Douglas Ivester’ın olağanüstü CEO yeteneklerini keşfetmiş, şirket herhangi bir gizliliğe gerek duymadan organizasyonel yedekleme faaliyetlerine girişmişti. Goizueta’ya göre, organizasyonel yedeklemenin, yetenekli insanları bulup keşfetmek ve onlara hak ettikleri terfileri sağlamaktan ibaret olduğunu çok iyi kavramıştı. Bu olay, yerine herhangi birini atama veya yetiştirme de en başarılı delegasyon ve yedekleme örneği olarak verilebilir.

Şirketin CEO’sunun ayrılışı veya istifası, veya başka üst düzey yönetici istifaları, terfiler, çalışanların işten ayrılmaları gibi nedenler İnsan Kaynaklarını yedekleme planları oluşturmaya zorunlu bırakıyor. Ancak öncelikle şirketlerin bunu öngörmeleri veya tüm önemli pozisyonlarda ki yöneticilerin/çalışanların yerine gelebilecek potansiyeldeki başka bir personeli hazırlamalarını şart koşuyor. Ancak günümüzde şirketler bunu farklı yorumlayabilmekte, kilit pozisyon yerine yetiştirilecek olan potansiyel çalışanın “kendini bir şey sanması (!)”, ya da “yetiştirip eline koz vermeyelim(!)” düşüncelerinin olumsuz paradigmaları altında kalmaları ihtimalini arttırıyor. Aynı zamanda önemli bir kilit pozisyonda meydana gelen ani değişiklikler sonrası şirkette belirsizlik ortamı oluşacak bu durum aksayan işler/süreçleri doğuracak, ve nihayetinde itibar kaybına yol açacak ve bundan kurumda ki tüm çalışanlar dolayı-dolaysız etkileneceklerdir.

Kaldı ki hem kişisel hem de kurum olarak, Salim Kadıbeşegil hocamın “İtibar Yönetimi” kitabında sorduğu gibi;

İtibarınızı yönetmekten daha mühim bir işiniz var mı?

Aynı zamanda şirketin sahip olduğu entelektüel sermayesini de muhafaza ederken başka kurumların uygulamaları taklit ederek değil, kendi şirket kültürüne uygun, çalışanları memnun edecek, onları firmaya bağlayacak araçları kullanması gerekmektedir. İnsan kaynaklarında en önemli faktör, dinamizm.

Bu konuda General Electric en başarılı örneklerden sayılabilir. GE’nin efsane CEO’su Jack Welch de emekliliğinden 8 yıl önce şunları söylemiş: “Yerime geçecek kişiyi seçmek, şu andan itibaren alacağım en önemli karar. Hemen her gün düşüncelerimin büyük kısmını bu konu işgal ediyor?”

Aynı zamanda minik bir bilgi; General Electric, işe alacağı adayları da tek bir departmanda değil, 7 ayrı departmanı içeren rotasyon programında değerlendirdikten sonra işe alıyor. Bu departmanlar iletişim, mühendislik, finans, teknik satış, bilgi yönetimi, operasyon yönetimi ve insan kaynakları. Personeli bu 7 departmanda adeta elekten geçiriyor ve iş akışına dahil ediyor böylelikle personel tüm iş akışları hakkında bilgiye vakıf oluyor.

Türkiye’de ise durum daha plansız, kadere bırakılmış bir halde…Yukarıda değinmeye çalıştığım paradigmaların, firmanın bulunduğu diğer şartların ve kurumda ki üst yönetim ve insan kaynakları politikalarına bakış açışı, Dünya’da ki uygulamaları ne kadar gözlemliyor olduğu kilit pozisyon/yedekleme ve yetenek yönetimi kavramlarında önem kazanan bir nokta olarak karşımıza çıkıyor.

Firmaların, yönetici yedekleme ihtiyaçları için yetenek havuzları, yıldız yönetici yetiştirme uygulamaları var. Türkiye’de de sadece bazı büyük gruplarda bu tip uygulamalar yapılmakta. Bu sistem hem personelin performansı ile birlikte yetkinliklerinin gelişimini ve takibini içeriyor hem de yılın belirli dönemlerinde yapılan değerlendirme ve geliştirme uygulamalarını kapsıyor. Yetkinlik değerlendirmeleri yapılırken, iş tanımı ve bu iş tanımının gerektirdiği yetkinlik ve hedefler baz alınarak yapılıyor. Bunun yanı sıra çalışanlar ileride aday olacakları pozisyonun gerektirdiği yetkinliklere göre de değerlendiriliyorlar. Ancak Türkiye’de bu tip “Yetenek Yönetimi veya Yedekleme” uygulamalarını hakkıyla uygulanan firma sayısının oldukça sayılı ve az olduğunu söyleyebiliriz.

Godin yedeğiniz olmasın demeye devam etsin tabii ki bizim için sakıncası yok, ürün ya da şirket yedeği nedir ki, “İnsan” yedeklemenin yanında…

Yorum Yapılmamış

Yorum Yaz